Проблемы на «этаже»
В мире, где 62% клиентов чувствуют безразличие брендов, те компании, что строят продуманный, человечный подход, не просто выделяются — они остаются в памяти надолго.
Влетаю весь в мыле в парфюмерно-косметический магазин — только что выскочил из фитнес-клуба, весь такой спортивный и уверенный, что сейчас за пять секунд возьму гель для душа и побегу дальше жить свою лучшую жизнь. Но нет. Ритейл, как обычно, подкидывает сцену, после которой хочется грустно смотреть в стену.
На кассе девушка уже оформляет приличную такую покупку и совершенно по-человечески просит: можно, мол, я оставлю пакеты в магазине под присмотром, а сама ещё пройдусь по торговому центру? Просьба, в общем-то, бытовая, нормальная, даже не из разряда «давайте всё немедленно и с поклоном». Такая мелочь, которая в адекватной системе решается одним кивком. Но не в этой реальности.
У продавца, разумеется, нет полномочий. Он зовёт охранника. Охранник тоже впадает в ступор и начинает вспоминать, что там у них по правилам. Правила, видимо, где-то существуют, но живут отдельно от людей. В итоге зовут менеджера — последнюю инстанцию, человека, который, по идее, и должен отличать здравый смысл от печати на внутреннем регламенте.
А очередь тем временем уже набирается, становится тесно, неловко, душно. Девушка стоит с двумя большими пакетами, уже явно чувствует себя не очень, потому что вокруг неё выстроился маленький суд по делу о том, можно ли на час оставить покупки в магазине, чтобы не таскать их по ТЦ, как будто это не обычная просьба, а попытка провернуть схему века.
Приходит менеджер — и, конечно, отказывает. Строго, быстро, без тени сомнения. Не положено. А мало ли что. Ответственность. Риски. Вдруг исчезнут пакеты, внезапно рухнет мир, а потом ещё и отвечать. И вот покупательница с двумя большими пакетами красоты растворяется в потоке торгового центра, а у меня остаётся только ощущение, что в очередной раз бездушная инструкция победила здравый смысл и простое человеческое отношение.
Этот случай погрузил меня в рефлексию — иду и думаю, что отечественный клиентский сервис очень любит делать вид, будто защищает компанию, но на деле просто каждый раз отказывается помогать там, где это было бы и полезно, и по-человечески нормально.
Такие проблемы не возникают из воздуха и уж точно не потому, что основателю или сотрудникам вдруг стало плевать на клиентов. Наоборот, все обычно страшно переживают: и за репутацию, и за продажи, и за лояльность, и за то, чтобы в отчетах всё было красиво и по-взрослому. Тренды изучают, инструменты внедряют, искусственный интеллект подключают, показатели считают — а на «этаже», там, где всё это должно работать, почему-то снова случается сбой.
На кассе девушка уже оформляет приличную такую покупку и совершенно по-человечески просит: можно, мол, я оставлю пакеты в магазине под присмотром, а сама ещё пройдусь по торговому центру? Просьба, в общем-то, бытовая, нормальная, даже не из разряда «давайте всё немедленно и с поклоном». Такая мелочь, которая в адекватной системе решается одним кивком. Но не в этой реальности.
У продавца, разумеется, нет полномочий. Он зовёт охранника. Охранник тоже впадает в ступор и начинает вспоминать, что там у них по правилам. Правила, видимо, где-то существуют, но живут отдельно от людей. В итоге зовут менеджера — последнюю инстанцию, человека, который, по идее, и должен отличать здравый смысл от печати на внутреннем регламенте.
А очередь тем временем уже набирается, становится тесно, неловко, душно. Девушка стоит с двумя большими пакетами, уже явно чувствует себя не очень, потому что вокруг неё выстроился маленький суд по делу о том, можно ли на час оставить покупки в магазине, чтобы не таскать их по ТЦ, как будто это не обычная просьба, а попытка провернуть схему века.
Приходит менеджер — и, конечно, отказывает. Строго, быстро, без тени сомнения. Не положено. А мало ли что. Ответственность. Риски. Вдруг исчезнут пакеты, внезапно рухнет мир, а потом ещё и отвечать. И вот покупательница с двумя большими пакетами красоты растворяется в потоке торгового центра, а у меня остаётся только ощущение, что в очередной раз бездушная инструкция победила здравый смысл и простое человеческое отношение.
Этот случай погрузил меня в рефлексию — иду и думаю, что отечественный клиентский сервис очень любит делать вид, будто защищает компанию, но на деле просто каждый раз отказывается помогать там, где это было бы и полезно, и по-человечески нормально.
Такие проблемы не возникают из воздуха и уж точно не потому, что основателю или сотрудникам вдруг стало плевать на клиентов. Наоборот, все обычно страшно переживают: и за репутацию, и за продажи, и за лояльность, и за то, чтобы в отчетах всё было красиво и по-взрослому. Тренды изучают, инструменты внедряют, искусственный интеллект подключают, показатели считают — а на «этаже», там, где всё это должно работать, почему-то снова случается сбой.
И причина, как правило, не в том, что кто-то не хочет. Просто люди на местах не до конца понимают, как эти идеальные механизмы должны жить в реальной жизни. Что делать в ситуации, которую регламент не описал? Как поступить, если перед тобой живой клиент, а не строчка в инструкции? И вот тут начинается самое интересное: никто не хочет брать на себя лишнюю ответственность и получать потом по шапке.
По опыту могу сказать: проблема чаще всего не в ресурсах, а в подходе. Если компания действительно хочет поднять лояльность и выйти на высокий уровень сервиса, начинать надо не с презентаций и не с красивых слов, а с понимания того, что происходит внизу. Кто эти люди — клиенты и сотрудники. Как они взаимодействуют. Что у них реально болит. Что их бесит.
А для этого управленцам нужно регулярно спускаться из стеклянной башни в реальность. Не один раз «для галочки», а по-настоящему — побыть и клиентом, и полевым сотрудником. Смотреть глазами, слушать ушами, замечать, где всё ломается, кто где спотыкается, о чём люди говорят и из-за чего злится очередь. Потом подниматься обратно в офис и сравнивать это с аналитикой. И снова задавать себе неприятные вопросы: что мы не учли, что на самом деле работает, а что только добавляет хаоса и раздражения обеим сторонам.
И так по кругу. Спускаться, смотреть, поправлять, возвращаться и снова проверять реальностью. Потому что сервис, который живёт только в презентации, в жизни обычно долго не держится.
Стандарты высокого сервиса не рождаются в конференц‑зале, они вырабатываются в поле, там, где общаются с клиентом лицом к лицу. Я убеждён: создавать правила нужно вместе с теми, кто делает сервис здесь и сейчас — продавцами, стор-менеджерами, мерчендайзерами. Они подскажут, что реально работает, что удобно им и гостю, а что — красивая, но бесполезная идея. Из этих правил, идущих снизу, потом будут появляться клиентские впечатления.
Первая линия — это наша креатив‑команда. У них знание клиента и офлайновой работы — зачастую глубже любых таблиц и отчётов. Наша роль, как специалистов бизнеса, — упаковать их находки: дать ресурсы, настроить аналитический контроль и масштабировать успешные практики. Иногда листок с инструкцией на стене в подсобке приносит больше пользы, чем дорогостоящее IT‑решение, потому что он прост, понятен, и его действительно используют на местах. Важно замечать такие вещи и внедрять их в работу, брать их за основу и распространять.
По опыту могу сказать: проблема чаще всего не в ресурсах, а в подходе. Если компания действительно хочет поднять лояльность и выйти на высокий уровень сервиса, начинать надо не с презентаций и не с красивых слов, а с понимания того, что происходит внизу. Кто эти люди — клиенты и сотрудники. Как они взаимодействуют. Что у них реально болит. Что их бесит.
А для этого управленцам нужно регулярно спускаться из стеклянной башни в реальность. Не один раз «для галочки», а по-настоящему — побыть и клиентом, и полевым сотрудником. Смотреть глазами, слушать ушами, замечать, где всё ломается, кто где спотыкается, о чём люди говорят и из-за чего злится очередь. Потом подниматься обратно в офис и сравнивать это с аналитикой. И снова задавать себе неприятные вопросы: что мы не учли, что на самом деле работает, а что только добавляет хаоса и раздражения обеим сторонам.
И так по кругу. Спускаться, смотреть, поправлять, возвращаться и снова проверять реальностью. Потому что сервис, который живёт только в презентации, в жизни обычно долго не держится.
Стандарты высокого сервиса не рождаются в конференц‑зале, они вырабатываются в поле, там, где общаются с клиентом лицом к лицу. Я убеждён: создавать правила нужно вместе с теми, кто делает сервис здесь и сейчас — продавцами, стор-менеджерами, мерчендайзерами. Они подскажут, что реально работает, что удобно им и гостю, а что — красивая, но бесполезная идея. Из этих правил, идущих снизу, потом будут появляться клиентские впечатления.
Первая линия — это наша креатив‑команда. У них знание клиента и офлайновой работы — зачастую глубже любых таблиц и отчётов. Наша роль, как специалистов бизнеса, — упаковать их находки: дать ресурсы, настроить аналитический контроль и масштабировать успешные практики. Иногда листок с инструкцией на стене в подсобке приносит больше пользы, чем дорогостоящее IT‑решение, потому что он прост, понятен, и его действительно используют на местах. Важно замечать такие вещи и внедрять их в работу, брать их за основу и распространять.
Пример классики: Ritz‑Carlton. Их знаменитые «Золотые стандарты» сформированы из опыта сотрудников — из того, что они замечали, как решали нестандартные ситуации и какие мелочи запоминали гости. Эти правила, сформированные на практике, живут десятилетиями и неизменно встречают вас в любом отеле сети, поэтому во второй раз вы чувствуете себя как дома. Результат говорит сам за себя: гости, столкнувшиеся с таким подходом, значительно выше оценивают сервис и готовы платить примерно на 15% больше за персонализированный опыт, придуманный «на этаже». Ключевая особенность Ritz‑Carlton — доверие: любой сотрудник, даже горничная, может тратить до $2000 в день на решение проблем гостя без согласования с менеджером.
Для многих компаний идея такой свободы пугающая. Но пример Ritz‑Carlton показывает: доверяйте людям, которые работают с клиентом, и они создадут те самые уникальные, запоминающиеся, персонализированные клиентские впечатления, которые повышают лояльность и доходность бизнеса.
Для многих компаний идея такой свободы пугающая. Но пример Ritz‑Carlton показывает: доверяйте людям, которые работают с клиентом, и они создадут те самые уникальные, запоминающиеся, персонализированные клиентские впечатления, которые повышают лояльность и доходность бизнеса.